EY cho rằng những thành tích từ trường đại học chẳng thúc đẩy gì đến thành công của một ứng viên

Sưu tầm:  mẫu đơn ứng tuyển
Mới đây, các văn phòng tại Anh của doanh nghiệp kiểm toán và tư vấn Ernst & Young (EY) cho biết sẽ không tuyển dụng dựa trên bằng cấp của ứng viên nữa. Thay vào đó, tổ chức này sẽ đề nghị người tìm việc làm các bài đánh giá trực tuyến và chủ động tìm kiếm các cá nhân có hào kiệt.

[IMG]

EY cho rằng những thành tích từ trường đại học chẳng thúc đẩy gì đến thành công của một ứng viên trong con đường phát triển nghề nghiệp của ứng viên ấy sau này.

“Các bằng cấp huấn luyện cũng sẽ được chúng tôi coi xét và vẫn là một yếu tố quan yếu khi kiểm tra người tìm việc một cách tổng thể, nhưng sẽ không còn là một rào cản chính để các ứng viên có được một thời cơ làm việc cùng chúng tôi. Chúng tôi đã thực hành một nghiên cứu nội bộ với hơn 400 ứng cử viên tốt nghiệp đại học và nhận ra rằng sẽ thiếu sáng suốt nếu chỉ chọn người tìm việc dựa trên thành tích học tập của họ”, Maggie Stilwell - Giám đốc đảm nhiệm người tài của EY san sớt với tờ The Huffington Post.

Suzanne Lucas - một chuyên gia quản lý nhân sự tổ chức với hơn 10 năm kinh nghiệm, cộng tác thường xuyên của tạp chí Inc., Cho biết cô rất nhất trí với ý kiến và cách làm nói trên của EY.

Lucas cho rằng dù rằng vẫn ủng hộ việc học hành bài bản của ứng viên nhưng cô đánh giá cao hơn những người tìm việc có khả năng viết lách và phân tách vì đây chính là những kỹ năng giúp họ thành công trong môi trường làm việc thực tiễn sau này.

Theo Lucas, vẫn có một sự liên tưởng giữa thành tích học tập và thành công trong môi trường làm việc thực tại của một ứng viên nhưng đó không phải là một “mối quan hệ hoàn hảo”.

Bởi thế, Lucas khuyên, trong quá trình tuyển dụng, các công ty nên tự hỏi liệu một công tác hay vị trí nào đó có thật sự cần bằng cấp không, hay chỉ cần một người thông minh và có một số kỹ năng làm việc cố định là đủ.

Tổ chức cũng nên rà soát lại xem có những trường hợp khước từ ứng viên chỉ vì lý do họ không có bằng cấp hay không.

Lucas cho rằng, ở một giác độ nào đó bằng cấp giúp một người tìm việc chứng minh mình là người có năng lực. Bên cạnh đó, điều đó chưa đủ để kết luận rằng ứng cử viên ấy có thể trở nên một viên chức giỏi sau này.

Lucas khuyên, trừ khi tuyển dụng chưng sĩ, y tá, luật sư hay một số công tác khác đòi hỏi phải có bằng cấp, tổ chức không nên vội vàng loại các ứng cử viên không có bằng cấp ngay từ đầu mà nên chú ý đến những điều sau đây:

xem xét những thành tích, kinh nghiệm trong công việc của ứng cử viên

Theo Lucas, nếu một người tìm việc đã có kinh nghiệm làm việc 20 năm thì những thành tích, bằng cấp trong học tập khi ứng viên ấy ở độ tuổi 18 - 22 sẽ không còn quá quan yếu. Thay vào đó, Lucas khuyên nhà phỏng vấn nên để ý đến thành tích trong công việc của ứng viên.

Đừng quá đặt nặng kiểm tra của những người khác

Lý do mà các nhà tuyển dụng thường quan hoài nhiều đến bằng cấp của người tìm việc vì chúng là một minh chứng cho năng lực của họ. Một người có tấm bằng Harvard trong tay thường được hiểu là một người thông minh. Nhưng liệu người ấy có ăn nhập với công tác và môi trường văn hóa của đơn vị hay không sẽ là một điều chưa chắc chắn.

Thêm nữa, một ứng cử viên không có bằng cấp thì chưa chắc ứng cử viên ấy là một người không thông minh. Cho nên, Lucas khuyên công ty không nên nhìn vào bằng cấp, nhận xét hay đánh giá của các công ty khác về một người tìm việc để ra quyết định có tuyển dụng ứng cử viên ấy hay không.

Tham khảo các nhận xét đáng tin cậy về quá trình làm việc của ứng cử viên (references)

Lucas khuyên nhà tuyển dụng nên dành thời gian để kiểm tra lại các thời đoạn làm việc và chức danh được khai trong lý lịch của ứng cử viên với các nhà phỏng vấn trước đó (ngoài ra, đừng nên làm việc này với tổ chức mà ứng viên đang làm việc vì đa số các người tìm việc đều đi tìm việc một cách bí ẩn).

Lucas cũng khuyến cáo nhà phỏng vấn không nên đặt câu hỏi “Anh/chị có tuyển dụng lại sức này hay không?”. Thay vào đó, nên đặt câu hỏi: “Tôi đang cân nhắc tuyển dụng cô Jane vào vị trí quản lý dịch vụ khách hàng. Cô ấy sẽ có 6 viên chức trực tiếp. Những nhân viên này sẽ cáng đáng các công việc X, Y và Z. Anh/chị nghĩ thế nào nếu cô Jane làm việc ở vị trí như thế?”. Cách hỏi này sẽ giúp nhà phỏng vấn có câu giải đáp rõ ràng và chuẩn xác hơn về mức độ thích hợp của người tìm việc.

Theo Đông Dương
DNSGCT
Quản lý   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh đổi thay
Nếu tổ chức (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì tổ chức trước nhất cần có những chuyển biến quan yếu chính là   phòng viên chức   .
Những rào cản
Mặc dầu phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong doanh nghiệp nhưng thực tiễn, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản trị và vận hành con người - đầu vào quan yếu của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên nguyên liệu) và Method (cách thức), nguyên tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.
Chả hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân sự mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các viên chức ngày nay. Chính cho nên, cho cùng một mục đích kinh doanh chung, chiến lược nhân viên phải được chuẩn bị và thực hành sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.
Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tại mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, viên chức phòng nhân viên tuyển rốt cuộc; trong quá trình phát triển, nhân viên đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan yếu; mọi kế hoạch kinh doanh bàn thảo xong xuôi, sau đó mới đề xuất phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   tập huấn   nếu cần.
Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của viên chức hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng viên chức đơn vị họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng viên chức chỉ thừa hành các đề nghị về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng phòng ban nhân sự đang giúp tham mưu chiến lược nhân viên cho các phòng, ban.
Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng viên chức chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân viên, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.
Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan yếu nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "viên chức thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tiễn là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến chẳng thể nhìn chung về một hướng và tương trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Thấu hiểu để hành động
Năm ngoái, khi tham dự buổi họp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân viên”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân viên từ các doanh nghiệp khác cũng náo nức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những nghĩ suy tiền phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ chủ nghĩa "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm sự vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.
Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, đa số đơn vị khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu cơ quan. Tuy thế, cá nhân tôi tin rằng, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược viên chức” hay không thì người   làm nhân viên   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho đơn vị ở tầm chiến lược hơn.
Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân viên cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tách ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng viên chức; nhân sự chưa gần gụi nhân viên; các phòng, ban ít tương trợ... Đều có thể đổi thay khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các viên chức.
"Niềm tin và sự tương trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, giám đốc nhân viên công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu viên chức chủ động tìm hiểu những "mối nhức óc” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các biện pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân viên không dần được nâng cao. Và giá trị thực thụ của phòng viên chức sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.
Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần hội tụ nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan yếu: thấu hiểu tốt hơn, tham vấn thiết thực hơn và tạo tương tác rộng rãi hơn”.
Khi đã "nhận mặt” được rõ ràng những đề nghị và thử thách trong giai đoạn mới, nhân viên hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây kết liên nội bộ” quan trọng. Xin được chấm dứt bằng lời san sớt của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện giờ một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, trình bày từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất hăng hái trong sự phát triển chung của DN”.
THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng thương gia Anphabe.Com
DNSG