Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định - quản trị nhân lực

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

  Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
  Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
  Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
  Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
  Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
  Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

  Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
  Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
  Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
  Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

  Bảo thủ
  Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
  Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

  Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
  Thiếu thời gian.
  Tình huống phức tạp.
  Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

  Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
  Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
  Thảo luận tình huống với các đồng sự.
  Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
  Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
  Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
  Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

  Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
  Xác định phạm vi vấn đề.
  Ước lượng hậu quả của vấn đề.
  Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

  Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
  Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

  Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
  Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
  Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

  Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

  Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
  Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
  Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

  Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
  Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
  Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những "hạt giống” như thế.
  Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
  Chấp nhận rủi ro
  Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
  Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
  Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
  Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
  Kêu gọi người khác tham gia
  Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
  Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
  Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
  Chấp nhận phê bình
  Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
  Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
  Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
  Làm phát sinh các giải pháp
  Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
  Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
  Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
  Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

  Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
  Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
  Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
  Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
  Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
  Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
  Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
  Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
  Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

  Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
  Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
  Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

  Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
  Cố gắng cần phải có
  Mức độ thay đổi mong muốn .
  Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

  Làm rõ
  Thiết lập cấu trúc để thực hiện
  Trao đổi thông tin
  Xác định tiến trình
  Đưa ra ví dụ chuẩn
  Chấp nhận rủi ro
  Tin tưởng
  Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định

  Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
  Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
  Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
  Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
  Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
  Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "Công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Tại sao bạn chưa được thăng tiến

Có nhiều người đặt cùng 1 câu hỏi với tôi là tại sao tôi làm rất rất nhiều, rất cố gắng nhưng mãi đến bây giờ tôi vẫn chưa được thăng tiến?

Thăng tiến không phải là điều tự nhiên có mà đó là một kế hoạch mà bạn phải nỗ lực không ngừng. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin liệt kê ra những yếu tố mà nếu bạn đã đạt được nó thì chuyện thăng tiến là chuyện sớm muộn mà thôi. Nếu chưa đạt được 1 trong các yếu tố dưới đây, hãy cố gắng tìm hiểu và thực hành nó.

1. Bạn có năng lực đặc biệt gì?
Bạn đã xác định năng lực của mình chưa? Bạn là chuyên gia trong lĩnh vực nào? Nếu bạn không trả lời được câu hỏi này, chắc chắn sếp bạn cũng không biết.
Để chuẩn bị các bước thăng tiến, bạn phải đáp ứng được Kiến thức - thái độ - Kỹ năng của vị trí mà bạn đang nhắm tới.
Kiến thức - Bạn biết bạn sẽ làm gì
Kỹ năng - Bạn biết bạn làm như thế nào để trở nên xuất sắc
Thái độ - Bạn thể hiện sự đam mê với công việc như thế nào.

2. Bạn có điều gì để đảm bảo cho vị trí mới
Hãy tự trả lời câu hỏi này một cách nghiêm túc. Nếu bạn đã có năng lực đặc biệt nổi trội ở mục 1 thì điều gì đảm bảo bạn qua vị trí mới sẽ làm tốt. Hãy chuẩn bị cho mình đủ tố chất và những bằng chứng để sếp bạn có thể thấy điều này.

3. Động lực của bạn nếu ở vị trí mới là gì?
Bạn có năng lực rồi đấy, bạn có khả năng có thể thành công rồi đấy, nhưng động lực để bạn vào vị trí mới là gì? Tiền bạc? giải quyết khâu "Oai" hay bạn thật sự muốn cống hiến ở vị trí mới. Hãy tìm câu trả lời thực chất cho vấn đề này.

4. Giữa rất nhiều người tài trong công ty, bạn có đủ năng lực cạnh tranh không?
Năng lực là một chuyện, nhưng năng lực để cạnh tranh là việc khác. Cạnh tranh không có nghĩa là bất chấp thủ đoạn, cạnh tranh tích cực là điều mà tất cả nhà quản trị   nhân sự   nào cũng mong muốn có trong tổ chức. Hãy luôn trau dồi học tập và rèn luyện để biến bạn là đỉnh của đỉnh. Chỉ như thế bạn mới có cơ hội "bay vút".

5. Bạn đã tạo cho mình thương hiệu chưa?
Dù bạn có kỹ năng, học tập thật nhiều nhưng chẳng ai biết bạn thì điều đó là vô nghĩa. Hãy tạo cho mình một thương hiệu tích cực mà ai nhắc đến cũng sẽ liên tưởng đến năng lực của bạn. Hãy tham khảo bài viết về xây dựng thương hiệu cá nhân của tôi.

6. Bạn có phải là người biết chơi trong đội không?
Kỹ năng làm việc với con người và phối hợp đội nhóm là kỹ năng quan trọng nhất của người quản lý. Nếu bạn muốn thăng tiến và làm quản lý, điều bắt buộc là phải có kỹ năng này. Để phát triển kỹ năng này không khó, hãy luôn là người tiên phong trong các hoạt động của nhóm, từ hoạt động thực tiễn sẽ đúc kết cho bạn kinh nghiệm làm việc với nhóm và hợp tác với con người như thế nào.

7. Bạn thể hiện bạn như thế nào trong công việc?
Trong công việc bạn có luôn thể hiện là người tuân thủ đúng tiến độ, làm việc có chất lượng hay không? Bạn có biết thể hiện điểm mạnh của mình trong tập thể. Trong công tác quản lý, tôi thấy nhiều người vì điều này mà "đạp đổ" người khác. Với nhóm người này, không sớm thì muộn lãnh đạo của họ cũng sẽ nhận ra. Lời khuyên chân thành là hãy phát huy mặt tích cực một cách tự nhiên. Nếu bạn giỏi, bạn sẽ được nhìn nhận là giỏi, nhưng hãy thể hiện nó một cách nghiêm túc và trung thực.

8. Bạn đã hiểu sếp của bạn chưa?
Đây là điều mà nhiều người muốn thăng tiến nhưng lại "quên". Trong công việc không khác gì thương trường. Bạn thật ra đang bán kỹ năng của mình. Do đó, bạn phải hiểu khách hàng (sếp) của bạn. Hiểu là để nói cùng tiếng nói, hành động cùng quan điểm chứ không phải tìm hiểu để "nịnh nọt" bạn nhé. Hãy nhớ câu này: giúp sếp là tự giúp mình.
Hiểu về sếp không chỉ là hiểu tính tình mà còn hiểu một cách  rõ ràng những chỉ số thành công theo quan điểm của cấp trên của bạn. Tiêu chuẩn thành công của bạn là gì? Tiêu chuẩn của vị trí mới là gì..? Và các tiêu chuẩn này không phải của bạn, hãy suy nghĩ theo cách nghĩ của sếp về tiêu chuẩn.


9. Bạn đã biết cách đàm phán chưa?
Trong cuộc sống không ai cho ai không cái gì. Đây là sự thật, dù hơi "phũ phàng" nhưng nó là sự thật. Do đó, để thăng tiến bạn phải biết cho và biết "đòi". Tất cả phải dựa trên thái độ cùng thắng (win-win). Hãy học cách đàm phán, nó sẽ có ích với bạn rất nhiều trên con đường sự nghiệp.

10. Hãy biết tận dụng thời điểm đánh giá
Thời điểm đánh giá đối với nhiều người là những giây phút nặng nề, nhưng với một người có năng lực và mong muốn thăng tiến như bạn, hãy xem thời điểm này là cơ hội của bạn. Hãy lắng nghe thật cẩn thận những gì sếp của bạn nói, hãy đặt câu hỏi một cách chân thực về những yêu cầu và tiêu chuẩn công việc. Hãy dùng kỹ năng đàm phán bạn đã chuẩn bị ở mục số 9 để đặt vấn đề nếu bạn cho  rằng cần thiết.

11. Hãy tìm hiểu thị trường lao động?
Tại sao tìm hiểu thị trường lao động lại là một phần trong bước đường thăng tiến? Thật vậy, nếu bạn nắm rõ thị trường lao động đối với khối công việc của bạn là khan hiếm và để tuyển được 1 người như bạn là cực kỳ khó khăn thì hãy tận dụng nó để đưa lên bàn đàm phán. Lưu ý lại nguyên tắc win-win nhé.


12. Cuối cùng bạn có chắc rằng vị trí bạn muốn là vị trí bạn thật sự cần và hạnh phúc với nó?
Nhiều người phớt lờ điều này nhưng điều này là tối quan trọng. Bạn hãy tưởng tượng, bạn bỏ ra rất nhiều công sức và sự cố gắng nhưng cuối cùng vị trí bạn đạt được lại không phải là vị trí bạn mong muốn, khi đó hạnh phúc nhất thời tan biến, bạn lại mắc kẹt ở vị trí mới. Bạn nên nhớ điều này: thăng tiến là con dao 2 lưỡi, là thành công của người này nhưng là bước đầu tiên của thất bại đối với người khác.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét