Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự - nghề nhân sự

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   nhân sự

(HR) Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,   phòng nhân sự   phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   đào tạo   không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp ‘bắt’ nhân viên nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Quantri.Vn

Nhận diện và phát triển các năng lực cần thiết của nhà quản lý

Tự nhận thứ về năng lực quản lý
  Trên website Small Business CEO  đã giới thiệu Steve Rucinski, một nhà quản lý có 30 năm kinh nghiệm ở Ohio, Hoa kỳ . Ông từng làm việc trong các doanh nghiệp lớn và nhỏ và kể cả doanh nghiệp riêng của mình. Ông đã chia sẻ danh sách các “Năng lực quản lý” mà theo ông là cần có để đảm nhiệm việc quản lý lên đến chức vụ phó chủ tịch. Sau đây là danh sách tên 24 năng lực quản lý với tóm tắt ý nghĩa của chính ông:

  1.  Tập trung vào khách hàng – có khả năng suy nghĩ như khách hàng và cách mà nhu cầu của họ sẽ được phục vụ.
  2.  Chú ý đến chất lượng dịch vụ- cam kết một cách đầy đam mê trong việc cung cấp sự hỗ trợ nhanh chóng và chất lượng cao cho nhu cầu của khách hàng.
  3.  Chuẩn đoán- luôn xem xét dữ liệu và tình huống để nhận diện và thấu hiểu sự khác biệt, các kiểu mẫu và xu hướng đang diễn ra.
  4.  Hiểu biết sự phức tập – tỏ ra là người “ôm lấy” và thích thú với sự phức tạp, như là một cơ hội để lý giải hệ thống và nêu các giải pháp thích hợp.
  5.  Suy nghĩ theo hệ thống – luôn tổ chức vấn đề theo các thành phần, có quan hệ logic với nhau và diễn giải được.
  6.  Gây ảnh hưởng chiến lược – tổ chức các nỗ lực tạo ảnh hưởng nhằm thuyết phục người khác và làm cho họ tiếp thu ý kiến.
  7.  Giao tiếp chiến lược – xem xét các vấn đề một cách có hệ thống về nội dung, môi trường, đối tượng, tác động và thời điểm khi giao tiếp.
  8.  Tập trung vào kết quả - duy trì và nêu rõ kết quả như là một động lực chính trong hoạt động
  9.  Dùng nguồn lực có hiệu quả - luôn dành lấy cơ hội để đạt được hiệu quả.
  10.  Xây dựng các khả năng của tổ chức – phân tích, cấu trúc và quản lý tổ chức và con người nơi đó, nhằm xây dựng khả năng cho tổ chức.
  11.  Thích nghi – thoải mái trong vai trò linh động giữa các công việc mang tính chiến thuật và chiến lược.
  12.  Lãnh đạo chiến lược  - xác lập lịch trình chiến lược và luôn truyền đạt điều này đến mọi cấp trong tổ chức qua lời nói và hành động.
  13.  Nhạy bén với môi trường – luôn đánh giá môi trường kinh doanh để cập nhật xu  hướng, vấn đề và cơ hội.
  14.  Có quan điểm lien chức năng – xem mình là một người quản lý tích hợp nhằm tahwnsg được những ròa cản và các điểm mù chức năng.
  15.  Suy nghĩ hướng về tương lai – luôn suy nghĩ và hành động hướng về tương lai – để mắt đến nhu cầu và cơ hội sẽ xuất hiện.
  16.  Tinh thần kinh doanh – nhận diện và theo đuổi mãnh liệt các cơ hội cải tiến và phát triển kinh doanh
  17.  Hợp tác – đánh giá cao quảng bá sự hợp tác như là công cụ chính để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
  18.  Tự tin – tự tin trong bày tỏ mạnh mẽ quan điểm và khác biệt có được từ sự hiểu biết rõ rang về khả năng của mình
  19.  Nhận thức chính trị - hiểu biết các yếu tố tác động vào đời sống của tổ chức và phạm vi quyền hạn của mình.
  20.  Hướng về thị trường – tập trung vào việc duy trì và phát triển khách hàng.
  21.  Quan tâm đến tinh thần – thúc đẩy sự nhiệt tình và động lực của người khác.
  22.  Khả năng quản lý thông tin – tổ chức dòng thông tin ra vào tổ chức.
  23.  Cam kết phát triển nhân viên – chia sẻ chuyên môn hoặc giúp đỡ về nghề nghiệp cho nhân viên.
  24.  Nêu cao minh bạch – xác lập độ ưu tiên, tiết lập các kỳ vọng, xác định các trách nhiệm và nêu rõ các kế hoạch thời gian.

Tuyển dụng người để giám sát người khác làm một việc đặc biệt khó. Họ phải có chuyên môn cần thiết  cho nhóm của bạn, cũng như sở hữu các kỹ năng về ứng xử giữa con người, về tổ chức và giao tiếp cần để lãnh đạo người khác

Những năng lực quản lý điển hình
  Willian C.Byham đã “tách” ra những năng lực cho 3 cấp quản lý thông thường nhất trong doanh nghiệp: cấp giám sát, cấp quản lý và cấp quản lý cấp cao
  Byham đã sắp đặt một danh sách khá chặt chẽ, điều đáng chú ý là với các cấp quản lý trên cấp Giám sát thì Byham không còn đặt nặng về năng lực chuyên môn nữa. Do vậy khi phát hiện và đề bạt những người giỏi chuyên môn vào cấp quản lý ban đầu, cấp Giám sát, doanh nghiệp thường gặp những tình huống phản ứng ngược lại với mong muốn.
  Với L&A thì khi đề cập đến các năng lực quản lý, họ chuộng cách sắp xếp của Byham, tuy cách này ít hàn lâm, nhưng nó gần với doanh nghiệp nhìn vào sắp xếp này, họ dễ hình dung ra mối lien hệ giữa trình độ năng lực quản lý của mô hình của Byham, để từ đó có kế hoạch trong đào tạo, tuyển dụng, kế thừa và thăng tiên sphuf hợp.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Trương Chí Dũng
Giám đốc R&D Công ty Le&Associates

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét