Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn - Human Resources

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản phí tổn đang dần co hẹp, các tổ chức trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các tổ chức còn giảm lương bổng và tới 75% đơn vị, lương bổng được giữ nhất định.

Vào nǎm ngoái, các đơn vị cắt giảm chi phí tiền lương chỉ thuần tuý duyệt giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải nhường như đã chậm dần dù rằng có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân lực kéo theo tổn phí: các tổ chức thiếu tiền mặt chẳng thể chi trả các khoản đền bù do việc giãn nhân công. Ngoại giả, việc liên tiếp sa thải cũng gây tác động thụ động tới tâm lý viên chức. Cho nên, theo Bill Coleman của Salary.Com, một doanh nghiệp chuyên theo dõi thông báo về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Bên cạnh đó, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời thôi việc đều không có tác dụng với rối rắm căn bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những sức ép trên là hà tiện phí tổn nhân công. Một số đơn vị, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các đơn vị không muốn giảm lương lậu cứng nhưng gần đây, một số đơn vị sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chả hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu lăng xê suy giảm.

Dự trù, ngân sách của các doanh nghiệp trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tham mưu lương thuởng, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự định và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các công ty Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các doanh nghiệp làm gì để giữ giàng nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu giao hội vào việc nhận mặt và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất nhan sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng viên chức xuất dung nhan nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hành hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở thành phổ quát hơn. Hầu như tất cả các tổ chức đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu lương thuởng. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với một nhà bán buôn thì câu giải đáp có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức thị ở cấp thấp hơn.

Các tổ chức lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành kiểm tra viên chức thưeo nhiều cách, với sự viện trợ của các doanh nghiệp tham vấn và sau đó tụ tập phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Bên cạnh đó, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể hiểm nguy như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy thí dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng viên chức vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các tổ chức khó mà ban thưởng một cách khoáng đạt. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự kiến chẳng thưởng gì cả. Những doanh nghiệp muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiện tặn nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những tổ chức chuyên kiểm tra hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: ngày càng có khuynh hướng, các đơn vị muốn thưởng cho viên chức làm việc xuất sắc đẹp một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một viên chức sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để cổ vũ viên chức một cách tần tiện.

Quantri.Vn

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

cảnh huống này xảy ra khá phổ thông: Sếp than phiền viên chức tồi, nhân viên ca cẩm sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những viên chức lười nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài lương thuởng.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, mộng tưởng quyền lực và chẳng thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan yếu là phải nhận ra góc cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một công ty công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh cãi, hãy coi xét các tình huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp ăn nhập nhất.

Vấn đề: viên chức không hoàn tất công tác đúng hạn

Một trong những phút chốc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một thói quen, khi viên chức nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ cuồng nộ. Anh ta quá biếng nhác và vô nghĩa vụ!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có nhẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công tác được giao. Hay anh ta không kiên cố là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công tác, ít ra là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không chắc chắn xác thực những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang chuyện trò cởi mở với viên chức và cung cấp tất cả thông tin mà nhân viên cần biết để hoàn tất công việc đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản lý thời gian của viên chức.

Vấn đề: nhân viên không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn ứng tuyển, tính cách người tìm việc rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu gốc rễ của vấn đề.

Tỉ dụ, các viên chức ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh biện, hay cô ấy không biểu thị ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Lề thói mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.

Có nhẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là cộng tác nhóm.

Bạn chẳng thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, bởi thế bạn cần biết xác thực cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân viên đã quá rõ ràng

viên chức liên tiếp trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là viên chức có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi thực sự là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay ngay tức khắc đối mặt với các vấn đề của viên chức thì hẳn nhiên là sẽ chẳng có gì đổi thay và cho mất việc là quyết định sớm chiều.

Tuy nhiên, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy kiểm tra lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tụ hợp hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực kiếm tìm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công tác của nhân viên không cải thiện

Một viên chức mới vào làm không thể ngay tức tốc đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản lý bạn thường trông mong điều này.

Phải mất một thời gian viên chức mới hiểu quá trình làm việc, xác định bổn phận công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục đích.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người cần lao vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng bây giờ vẫn quanh co với những việc đơn giản.

Bạn không thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu dụng thì nhân viên của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Đương nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng bị động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “bàng quan” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy viên chức không nghiêm trang và đó không phải là loại viên chức mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì không thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo thương buôn Sài Gòn

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét