Lý thuyết Balanced Score Card – công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo - Human Resources Management

Lý thuyết Balanced Score Card – công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục đích công việc then chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi vận dụng BSC vào quản trị tổ chức mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục đích hàng năm của doanh nghiệp được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, diễn tả ở việc xác lập và thực hiện các mục đích khác bên cạnh các mục tiêu tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn ích lợi và sự dị biệt trong hiệu quả quản trị đơn vị nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục đích chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu thể hiện năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thông thường của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của công ty. Các mục đích trong hệ thống này miêu tả mối quan hệ qua lại với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục đích còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tiễn, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách khai triển mục đích cho các bộ phận và cá hiền lành mục đích chung của đơn vị; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở các mục tiêu của phòng ban và cá nhân; và các kết hợp hai cách thức trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng ảnh hưởng đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của đơn vị đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin san sớt với Cả nhà thực tế việc vận dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mạng, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của đơn vị.

Công tác này quả thực cần nhân tài, sự cả quyết và khả năng lập mưu hoạch xuất sắc đẹp của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cao cấp. Qua việc xác định kỳ vọng cho công ty cũng như những gì cấp thiết một cách phổ biến và toàn diện cho đơn vị trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và định hướng phát triển của công ty, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất cần yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ thể hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của doanh nghiệp.

Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của doanh nghiệp cho các bộ phận chức năng, bảo đảm mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm đàm luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

   Đảm bảo tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục đích
   mục đích của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ coi xét và công nhận cho việc vận dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của bộ phận là "đầu vào”.
   Bảo đảm tất cả các mục đích có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các công cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục đích cụ thể, biểu đạt bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của công ty.

Bước 3: Phân bổ mục đích cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của đơn vị tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ thúc đẩy vào hiệu suất thực hành các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà doanh nghiệp có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng đồ mưu hoạch và đơn vị thực hành công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất cần yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân viên được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của nhân viên. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng bảo đảm 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong phòng ban cũng được yêu cầu xác nhận mục đích và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm đang của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự thích hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục đích
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục đích
   trung bình kết quả tình hiện mục tiêu đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã thúc đẩy đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nhân tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức trung bình đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời gian đầu vận dụng, những con số phản chiếu số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời khắc báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của doanh nghiệp cũng được phân tách và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của doanh nghiệp cho mỗi bộ phận. Điểm kiểm tra cá nhân mà các mục đích được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân sự như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ quát và cũng là những kinh nghiệm thực tiễn mà, Golden Gate cũng như các công ty sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các tổ chức nên cử các cấp quản lý tham dự một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời kì

Đây đích thực là dự án cần sự bền chí và thời gian đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ảnh cái chủ chốt của mục tiêu và có ảnh hưởng hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công việc nếu mục đích có tính thách thức đồng thời có tính có thể đạt được và phối hợp với công cụ đo lường chuẩn xác, trái lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục đích công tác không khả thi và không có dụng cụ đo lường thừng chừng độ đạt mục đích. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời kì cho hội họp để phổ thông, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục đích của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người đảm đương dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị đơn vị là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người cáng đáng dự án. Đây là yếu tiên nhân quyết và làm nên sự khác biêt giữa một đơn vị vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tại ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tại còn hạn chế mà phải phê duyệt một cái cầu nối là người đảm trách dự án. Vai trò và liên quan của leaders đến kết quả đạt được biểu đạt qua những nét căn bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có bổn phận trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vẳng của doanh nghiệp về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục đích của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống phê duyệt sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn quân nhân ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có công cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công tác của cá nhân…

4. Về công việc truyền thông và tập huấn

Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và huấn luyện sẽ đem lại những lợi ích sau:

   Giúp các cấp quản lý có tri thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục đích và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể hàng ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan hoài và tham dự của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả lao động đích thực thì sự quan hoài và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là nguyên tố cần được coi trọng. Các trưởng phòng ban sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và công cụ đo lường thích hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có ảnh hưởng. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn tất các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục tiêu tổ chức trở nên khắn khít hơn.

6. Về dụng cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và ảnh hưởng. Golden Gate có chi nhánh tại thành thị Hồ Chí Minh với đầy đủ các phòng ban chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự ảnh hưởng thì đến quá trình thiết lập bộ phương tiện đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự kiên tâm và sự thúc đẩy nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các đề nghị thiết kế được thực hành đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được yêu cầu… Nếu hệ thống BSC không có bộ dụng cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và ứng dụng bộ dụng cụ   quản trị nhân sự   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các phòng ban xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi phòng ban được miêu tả trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
   Đề xuất coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để liên quan vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục tiêu "MARST” và bảo đảm hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng phòng ban vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục đích hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận tương trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và tri thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, doanh nghiệp thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn tất mục đích cũng biểu thị rõ nét. Hệ thống đo lường thành tựu này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ nhân viên phê duyệt việc làm chủ công tác của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Hoạch định nhu cầu   nhân sự

Định nghĩa:

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân công của một đơn vị để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số người với những kỹ năng cấp thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức

Như vậy đồ mưu hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân công và cung cấp nhân công để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời khắc cấp thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của đơn vị .

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

-Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hành các nhiệm vụ hay mục đích của đơn vị.

-Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho doanh nghiệp.

-Chọn lọc các biện pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của doanh nghiệp tại thời điểm phù hợp trong ngày mai.

Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân công:

·Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân công và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó.

·Bảo đảm có khả năng cấp thiết để thực hiện các mục đích của công ty

·Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân công với các mục đích của doanh nghiệp

·Tăng năng suất của doanh nghiệp.

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho công ty xác định rõ khoảng cách giữa ngày nay và định hướng mai sau về nhu cầu nhân công của công ty; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân công. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân công giúp cho công ty thấy rõ hơn những hạn chế và thời cơ của nguồn tài sản nhân lực mà doanh nghiệp hiện có. Điều này có ý nghĩa quan yếu trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL chẳng thể thực hành một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của đơn vị.

Hoạch định nhân công tác động đến các hoạt động khác của   quản trị nguồn nhân lực   được biểu thị sau đây:

1.Các thông báo phân tách công tác chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập mưu hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân công với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân công tác động chặt chẽ với phân tích công tác.

2.Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân lực mà tổ chức đang cần không có sẵn , doanh nghiệp có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công tác để đổi thay nhiệm vụ đề ra và đổi thay các kỹ năng cho thích hợp với loại nhân lực mà tổ chức đang có sẵn .

3.Các nguyên tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công tác có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , tức là liên quan tới nhu cầu nhân công trong tương lai cho loại công tác này, thành ra cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .

4.Lập mưu hoạch về nhân lực chỉ ra những công tác đang có nhu cầu nhân lực trong một thời khắc xác định do đó việc tuyển người phải sao cho bảo đảm đúng yêu cầu về thời gian.

5.Lập kế hoạch nhân công chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham dự tuyển chọn.

6.Khi kế hoạch nhân công chỉ ra những loại nhân công mà doanh nghiệp không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành   đào tạo   và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong mai sau. Như vậy đồ mưu nhân công gắn chặt với quá trình huấn luyện, phát triển nguồn nhân lực.

7.Khi kế hoạch nhân công cho thấy loại nhân lực cần thiết không có sẵn, tổ chức thường có thiên hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân lực có những kỹ năng mà ta trông chờ từ thị trường nhân lực trong nước hay quốc tế.

8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát duyệt y quá trình đánh giá hiệu quả. Tức thị qua quá trình kiểm tra hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.

2/ Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực:

Có nhiều nhân tố có thể tương tác đến nhu cầu nhân lực của công ty. Ta có thể chia làm các nhóm yếu tố sau đây:

A)Nhóm các nguyên tố thuộc về môi trường bên ngoài :

+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể tác động tới nhu cầu về nhân lực.

-Trong thời đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.

- Trong thời đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.

+ Những đổi thay về chính trị hay luật pháp cũng có thể tác động tới nhu cầu nhân lực ngày mai của một đơn vị.

Những đổi thay về chính trị hay pháp luật có thể liên quan một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị và như vậy vững chắc sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực ngày nay và mai sau của doanh nghiệp.

+ Các đổi thay về kỹ thuật sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tới nhu cầu mai sau của một công ty về nhân lực.

Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công tác trở thành phức tạp hơn, vì thế nhu cầu của doanh nghiệp đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Bên cạnh đó tổ chức thường phải chiến đấu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong tập huấn nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự tập huấn thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.

+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ thúc đẩy tới nhu cầu mai sau của tổ chức về nhân công .

Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những giải pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ tương tác đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

B) Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:

+ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sinh sản kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của tổ chức sẽ tác động tới nhu cầu tương lai của đơn vị về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục đích theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân công, trong khi sự suy giảm mục đích kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân công.

+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để ứng phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân công

+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là khuynh hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những đổi thay trong cơ cấu cần lao và số lượng cần lao .

Những nhu cầu nhân lực chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Nhân tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.

+ Nhu cầu mai sau của doanh nghiệp về nhân công sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.

Tỉ dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .

+ Sự độc lập hay hiệp tác với các doanh nghiệp khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân công.

+ Sự thay đổi về lực lượng cần lao của công ty:

- Sự thay đổi cần lao như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc giao kèo, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ thúc đẩy tới nhu cầu ngày mai về nhân lực của doanh nghiệp

- Những thay đổi về chất lượng cần lao như tính năng động, ý thức bổn phận, trình độ thành thục về kỹ thuật …

- Các nguyên tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các nhân tố mà các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.

Nói chung các yếu tố liên quan đến nhu cầu nhân lực của đơn vị liên quan đến:

-  Khả năng mở mang sinh sản kinh doanh hay dịch vụ của công ty.

-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.

-  Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.

-  Sự đổi thay và vận dụng công nghệ kỹ thuật mới.

-  Thiết kế lại công việc và doanh nghiệp lại bộ máy. - Khả năng tài chính của đơn vị.

-  Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.

3/ Các cách thức dự báo nhu cầu nhân công:

Dự báo nhu cầu ngày mai về nhân lực của một công ty là sự thể hiện rõ ràng những đổi thay của các yếu tố tương tác tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong ngày mai gần, và trong tương lai xa.

Hẳn nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các nguyên tố ảnh hưởng và chừng độ tác động của nó. Vì thế các dự báo dài hạn thì các mục đích thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục đích cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục đích dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.

A) phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và cách thức phân tách truyền thống.

+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của công ty là hoàn hảo cho nhu cầu mai sau gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ công ty hoặc chuyển di ngay trong công ty. Thí dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …

+ Cách thức phân tích truyền thống: bao gồm các cách thức sau

- Cách thức phân tách xu hướng: Đây là cách thức mang tính định hướng. Nó dựa vào thiên hướng phát triển trong tương lai. Cách thức này người ta lập một danh mục biểu thị tình hình kinh doanh ngày nay, sau đó người ta tiên lượng những đổi thay về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.

Cách thức này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

Hạn chế của cách thức này là ít chuẩn xác. Vì nó chỉ dựa vào nguyên tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả thiết mối quan hệ cũ có thể vận dụng được cho ngày mai.

- Cách thức phân tách hệ số: thực chất cách thức này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sinh sản – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một viên chức.

Cách thức này cũng có hạn chế: ít xác thực vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sinh sản – kinh doanh và được xây dựng trong giả thiết năng suất của một viên chức không đổi thay trong mai sau.

- Dự báo tổ chức: Các quản trị gia cấp thấp phân tách tình hình của doanh nghiệp mình sau đó dự báo nhu cầu nhân công cho bộ phận mình . Dự báo công ty sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân công của đơn vị. Dự báo doanh nghiệp là kỹ thuật dự báo ngược vì công việc dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập trung lại.

- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là cách thức chuyên gia): cách thức này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để đàm luận lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự hợp nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.

Cách thức này đóng vai trò quan yếu trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì rằng tất cả các cách thức trên cho dù có vận dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn chẳng thể lường hết những biến đổi trong ngày mai, vì vậy bằng óc suy đoán của mình các nhà quản trị phân tích thúc đẩy của nhân tố môi trường đến hoạt động sinh sản kinh doanh của đơn vị và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân công.

B)Các cách thức dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tách toàn cảnh và dựa vào máy tính.

+ Phân tách toàn cảnh: là việc phân tách những tình cảnh khác nhau cho phép các nhà lập mưu hoạch đánh giá nhiều nhân tố liên quan thúc đẩy lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những đổi thay về công nghệ … ). Những thúc đẩy của sự đổi thay đó được gắn với những mục đích mà công ty đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân công mai sau của đơn vị có thể thực hiện cho mỗi cảnh ngộ khác nhau. Trong thời khắc cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Nghĩa là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch ăn nhập nếu phương án đã được chọn chẳng thể đưa vào thực tiễn.

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những cách thức hiện đại để dự báo nhân lực mai sau của đơn vị . Mô phỏng bằng máy tính làsự diễn tả bằng toán học quá trình và chính sách chính của đơn vị cũng như những diễn biến nhân công trong đơn vị. Sự mô phỏng bằng máy tính chóng vánh giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân công trong một môi trường biến đổi. Bằng sự đổi thay các thông số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những đổi thay trong các quyết định của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời khắc nào đó các nhà QL phải quyết định lựa chọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân công .

TIẾN TRÌNH lập kế HOẠNH

Khi dự báo nhu cầu nhân lực các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của tổ chức. Hoạch định chiến lược nguồn nhân công là quá trình kết liên những nỗ lực của kế hoạch nhân công với định hướng chiến lược của công ty.

Xác định các phương hướng chiến lược:

·Các mục đích phát triển

·Mức thu nhập và lợi tức dự báo

·Quy mô mong muốn của đơn vị

·Mục đích xác nhận của đơn vị

·Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Thực hiện các mục tiêu chiến lược :

·Cần phải thỏa mãn các mục đích nào?

·Các chức năng ngày nay sẽ phát triển như thế nào?

·Sẽ cần các loại năng lực gì?

·Cần bao lăm người để thực hiện công tác?

·Vào lúc nào và mất bao nhiêu thời kì?

·Công tác là bán thời kì hay toàn phần?

·Trong số viên chức hiện thời, có những viên chức nào có khả năng thực hiện được công việc này?

·Với sự bồi dưỡng huấn luyện liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công tác này không?

Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân công :

·Phân tách mức độ khả dụng của số nhân viên hiện giờ

·Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi bổ)

·Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có :

- Kinh nghiệm nghề nghiệp

- Hiệu quả

- Tập huấn và trình độ nghiệp vụ

- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững

- Mối quan hoài, thèm khát và hoài vọng nghề nghiệp của nhân viên

Mục đích của lập kế hoạch nghề nghiệp:

ONâng cao hiệu quả nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).

OGiảm sự chênh lệch về lượng.

OGiảm sự chênh lệch về chất.

Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân lực. Thiếu nhân lực là tình trạng số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hành chức danh. Thừa nhân lực là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số viên chức có năng lực và kỹ năng cấp thiết để thực hành các chức danh cần tuyển hoặc viên chức có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

P5media.Vn

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét