Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro - Hr Blog

Kiến lập văn hóa phòng tránh rủi ro

Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho tổ chức và bổn phận giải trình ở mọi cấp độ trong đơn vị.

Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ em, chúng ta thấy có một thách thức bao trùm mà các đơn vị đều đang phải đối mặt: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho cơ quan và nghĩa vụ giải trình ở mọi cấp độ trong đơn vị.

Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối mặt với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khuyết thiếu luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện tụng ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông tin, khảo sát kỹ lưỡng từ phía công cụ thông báo đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi thường và truy tìm tố trước luật pháp. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây ngạc nhiên dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la phí pháp luật. Hơn thế nữa, tên tuổi và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng đứng bên bờ vực thẳm.

Phát triển một chiến lược

Đứng trước những nguy cơ này, nhiều tổ chức vẫn không có cách tiếp cận thích hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và trách nhiệm giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai lầm.

Điểm chính yếu đối với các cơ quan đó là phải coi xét phương pháp giảm thiểu rủi ro bằng những giải pháp như một áp dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm đang thực hành rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan yếu có thúc đẩy tới việc sinh sản một sản phẩm. Một doanh nghiệp cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng góc cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có thuộc tính toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giải thích cho cho những lỗ hổng tri thức.

Kiến lập văn hoá lánh né rủi ro và trách nhiệm giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các nhân viên ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực quan cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hiện một cuộc tập tành dành cho các viên chức, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân sự trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hiện hao hao như vậy.

Suy nghĩ trước khi nói

Tình trạng tương đối phổ biến ở nhiều tổ chức là thỉnh thoảng họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dông dài nhịn nhường như bất nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu cẩn trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới pháp luật.

Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được lựa chọn một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích kiểm tra chéo một nhân sự là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu không đúng hoặc hiểu sai như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một tỉ dụ thực dành cho tất cả các viên chức ở mọi cấp độ trên toàn doanh nghiệp, và đó là sự đầu tư tối thiểu để tăng cường khả năng phòng tránh rủi ro.

Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp đưa sản phẩm của họ vào dùng thí nghiệm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính hà khắc và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc kiểm tra chéo hay không.

Cố gắng tạo dựng tính nhất quán trong các thông điệp

Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài cơ quan về cùng một chủ đề nào đó. Ví thử tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có tri thức, những người kiểm tra cao khả năng các bên nguyên tiềm năng sẽ khai khẩn bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.

Đây là một phần của quá trình kiểm tra rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài đơn vị có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nề từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay tróc nã tố trước pháp luật.

Các công cụ quản lý, kiểm tra rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm chủ chốt đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình suy nghĩ của người viên chức một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản lý, quan điểm kiểm tra và phòng tránh rủi ro liên tiếp và có hiểu biết là nền móng cơ bản của cơ quan. Và trách nhiệm giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.

Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi tổ chức. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có máu nóng, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều cơ quan lớn dễ dàng thu hút thiên tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và dụng cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các anh tài đều “dứt áo rời đi”, đa phần là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản trị của công ty. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân viên   mấu chốt trở nên hết sức nan giải.

Khác với tổ chức Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (nhất thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản trị nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời kì có thể cất nhắc đảm nhiệm các vị trí trọng yếu trong cơ quan. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa doanh nghiệp Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở phương pháp tìm kiếm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở tổ chức Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường lên đường từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị đơn vị.

Trong khi đó, đơn vị nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm bợ dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân sự có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản trị một phòng ban nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn tất nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Bởi thế, lãnh đạo tổ chức cần khôn xiết thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít cơ quan Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều cơ quan khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi người tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các cơ quan đa nhà nước.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích viên chức, trong đó đặt trung tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được luận bàn, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp (người kiểm tra), và được duyệt y bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục đích của cấp quản trị trực tiếp, mục tiêu của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản trị cao hơn, và rút cục, mục đích của tất cả các cấp quản trị và nhân sự phải hướng về mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của viên chức phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công tác.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục đích và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần coi xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, ước vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được   tập huấn   ).

Một quản trị cấp trung trong một cơ quan nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở nên tổng giám đốc doanh nghiệp sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cấp thiết duyệt y việc tập huấn, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh cốt lõi trong công ty đều có một viên chức đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất thiết, kèm theo đó là kế hoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ cố nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ thông là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị khác trong cùng doanh nghiệp là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở doanh nghiệp khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Tuy nhiên, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và sao lãng phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty vận dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc huấn luyện tăng cường năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Rốt cục, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào doanh nghiệp mà còn phải biết tự huấn luyện. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là đề xuất gần như bắt buộc cho mọi người tìm việc kế thừa, là tinh thần đam mê học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét